TEAM ÉCONOMIQUE

DANS LA PEAU D UN ACTEUR DE LA GESTION DE CRISE

Famille Économique

Un exemple pour être plus concret…

Je suis responsable d’une PME de 75 ouvriers, spécialisée dans le domaine de la menuiserie industrielle. J’ai racheté cette entreprise il y a quelques années, à la suite de la crise de 2008 associée à la dynamique de l’ouverture des marchés. La mondialisation avait mis au préalable à mal toutes les petites entreprises du secteur qui n’avaient pas su se préparer à la concurrence globale et qui, fort de leur ancrage local et de leur histoire territoriale n’avaient pas vu venir le choc de la désindustrialisation de notre pays.

L’Entreprise a du stabiliser son activité et surtout rassurer les fournisseurs et les clients locaux. La confiance reste la base de notre système capitaliste et tout changement d’actionnaire et de patron entraine une perturbation momentanée dans les relations.

Lors de mon arrivée; les élus ont souhaité très vite s’assurer que le rachat pourrait être pérenne. La société avait auparavant licencié plus de 30 salariés en moins de trois ans. Certains avaient grandi dans les villages alentour et n’avaient connu que l’entreprise. Le choc avait été rude. Des couples disposant de crédits immobiliers s’étaient retrouvés inquiets et dans une turbulence telle que le redémarrage de l’entreprise, tant attendu, augmentait alors la pression sur nos épaules. Les élus donc m’avaient clairement fait comprendre qu’ils entendaient à ce que l’entreprise demeure et que si nous partagions les mêmes objectifs, alors je pourrais obtenir toute leur mobilisation afin de trouver les solutions nécessaires.

Lorsque nous avons débuté les nouvelles activités, il a fallu moderniser l’outil de travail et remobiliser les salariés présents. Les habitudes anciennes et les pratiques historiques n’avaient plus court. La conduite du changement a donc nécessité de pouvoir établir des liens avec les organismes de formation, les prestataires de service ainsi que les cellules de recrutements. Effectivement, comment moderniser rapidement un outil de travail sans embaucher de nouveaux profils.

Puis, sécurisant la partie production, il s’est agit de lancer une activité importante en manière d’études et de développement. Etre à l’affut de toutes les activités de recherches appliquées afin de demeurer à la pointe de l’innovation et de conserver une longueur d’avance sur un marché où les pays concurrents extérieurs ou bien intérieurs à l’union européenne sont légions.

Après quelques mois passés, nous avons pu sécuriser les clients historiques en conservant les relations privilégiées que nous avions avec eux. Le développement de l’activité commerciale s’est étendu à l’extérieur du marché local. L’international ne représente qu’une part modique de notre activité. Ce sera pour plus tard. Nous sommes en train de démarcher des clients européens. L’union européenne offre des facilités dans le cadre de la zone de libre échange et donc nous monopolise moins d’énergie assurément.

Mon inquiétude vient en partie de nos fournisseurs de matières premières qui sont tout à la fois européens et asiatiques. Dans la recherche d’optimisation des marges de manoeuvre, il est essentiel de rechercher sur les marchés les meilleurs rapports qualité-prix.

Mes salariés, s’ils étaient prudents les premiers temps, ont regagné l’énergie nécessaire pour que collectivement nous cherchions à augmenter la surface d’affaires. Les équipes étant mixées avec les anciens et les derniers arrivés sont maintenant en parfaite osmose et à ce rythme, nous envisageons l’implantation d’une deuxième usine dès l’année prochaine en Pologne ainsi qu’une extension locale de l’entreprise associée à une trentaine de recrutements.

J’espère que la confiance regagnée en trois ans permettra aux banques de nous suivre dans le cadre de nos futurs investissements lourds.